Suatu siang di suatu lunch meeting yang saya hadiri, seorang Managing Director sebuah perusahaan distribusi farmasi mengakhiri makan siangnya dengan minum pil yang dikeluarkan dari sakunya. Sekilas saya lihat seperti obat sakit kepala yang didistribusikan oleh perusahaannya.

“ Pusing Pak?”, tegur saya spontan. Lalu meluncurlah tanpa bisa dibendung permasalahan yang dia hadapi. “Bagaimana tidak pusing, penjualan terus menurun sementara kebutuhan modal kerja terus meningkat. Suatu barang menumpuk di suatu cabang, sementara di cabang lainnya kekurangan. Begitu barang kosong kompetitor langsung menyerbu. Untuk menghindari barang kosong perlu penambahan modal kerja. Bos sudah angkat tangan, sementara mencari financing bukan pekerjaan mudah dalam keadaan seperti ini,” ujarnya

Itulah awal obrolan kami yang merupakan awal dari perubahan besar yang terjadi di perusahaannya. Obrolan ringan di atas, berlanjut dengan diskusi serius mengenai topik distribusi yang dipraktekkan oleh perusahaannya. Saya memperoleh impresi bahwa beliau adalah orang yang cerdas. Saya menduga kecerdasan dan kebijaksanaannya memimpin yang membawanya ke kursi MD. Beliau menyampaikan bahwa kiat bisnisnya di perusahaan distribusi dimulai sekitar satu dekade yang lampau dengan menerapkan filosofi OKTA. “Filosofi bisnis di distribusi itu adalah OKTA. Order Kirim Tagih Administrasi. Dapatkan atau kumpulkan order, lalu di-kirim barangnya, terus di-tagih dan di-administrasi-kan semua proses tersebut”, begitu penjelasannya.
Filosofi atau model yang beliau sebut OKTA, membawa saya berupaya me-mapping-kan dengan model yang dibuat oleh Supply Chain Council (SCC) yang dikenal dengan SCOR model (Supply Chain Operations Reference) model.

SCOR model terdiri dari 5 komponen proses yaitu Plan, Source, Make, Deliver, Return.

1. Plan - pembuatan rencana untuk menyeimbangkan antara permintaan dan sumberdaya perusahaan. Selanjutnya, rencana tersebut ditetapkan dan dikomunikasikan ke seluruh rantai pasok dan semua proses terkait lainnya.
2. Source - rencana delivery, penerimaan barang, transfer barang dan otorisasi pembayaran ke pemasok.
3. Make - aktivitas penjadwalan produksi, pengeluaran barang, produksi dan testing, pengemasan sampai produk siap untuk di-deliver.
4. Deliver - semua proses di manajemen penjualan mulai permintaan penawaran dari pelanggan, penawaran ke pelanggan, pencatatan order sampai urutan pengiriman; manajemen pergudangan mulai penerimaan dan picking hingga ke loading dan shipping; dan penagihan ke pelanggan.
5. Return - pengembalian yang mencakup ke pemasok maupun dari pelanggan. Semua proses pengembalian produk mulai dari otorisasi pengembalian, penerimaan, verifikasi, penempatan di gudang sampai pencatatan credit-nya.

Dari ke-5 komponen SCOR tersebut, kami kesampingkan komponen ketiga atau make, karena proses tersebut tidak ada di perusahaan distribusi. Dari empat proses yang tersisa ternyata OKTA lebih cocok dengan proses keempat atau deliver. Meskipun administrasi di OKTA bisa bersinggungan dengan komponen proses lainnya, namun penekanannya lemah.
Penemuan kami mengenai proses yang lemah tersebut kami elaborasi dan kami perdalam dengan mengelompokan proses-proses yang ada ke dalam 3 kelompok yaitu:

1. Supply Chain Planning, mencakup seluruh proses perencanaan yang bisa diturunkan ke manajemen portal yang mencakup forecasting, demand planning, supply chain event management, collaborative planning serta Vendor Managed Inventory (VMI). VMI, yang karena masalah regulasi, terutama ditujukan untuk obat jenis OTC (Over the Counter) atau obat tanpa resep dokter.
2. Supply Chain Execution, mencakup proses-proses source, deliver, dan return.
3. Supply Chain Performance Management, mencakup pengukuran efektivitas supply chain dengan menggunakan business performance, scorecards, dan key performance indicators (KPI)

Hasil akhirnya kami sepakat menyimpulkan bahwa OKTA menempati di sebagian supply chain execution, sementara SC planning dan SC Performance Management masih kosong.

Diskusi kami selanjutnya adalah melengkapi “peta perjalanan” implementasi supply chain management di perusahaan distribusi tersebut, dengan mengisi bagian-bagian yang kosong, mengotomatisasikan dan mengefektifkan bagian yang sudah ada, serta memasukkan kerangka waktu dan sumberdaya untuk melakukan “perjalanan” tersebut. Kami sepakat bahwa “perjalanan” yang akan kami tempuh bukanlah mudah, karena selain melibatkan hampir seluruh komponen perusahaan dari kantor pusat sampai seluruh cabang, juga akan melibatkan principal yang merupakan pemasok dan pelanggan besar seperti halnya rumah sakit.

Mempertimbangkan kompleksitas permasalahan dan keterlibatan intersites (puluhan pemasok dan pelanggan besar) serta intrasites (puluhan cabang), kami merasa memerlukan alat navigasi sebagai petunjuk arah “perjalanan”.

Saya kemukakan di sini beberapa alat navigasi penting yang dibutuhkan, seperti yang disampaikan oleh Global Logistics & Supply Chain Strategies mengenai “Level of Supply Chain Optimization” serta dari CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) mengenai “Business Model – Generic” di supply chain yang melibatkan intrasites dan intersites. Model CPFR meminjam istilah pengelompokan di atas lebih menekankan SC Planning dan SC Execution. Perbedaannya terletak pada istilah yang digunakan, yaitu CPFR menggunakan istilah Planning, Forecasting dan Replenishment. Sedang, SC Performance Management kurang mendapatkan penekanan di CPFR model. Kelebihan CPFR model adalah kelengkapan langkah-langkah yang harus dibentuk untuk mencapai kolaborasi intersites maupun intrasites.

Peta perjalanan dan alat navigasi sudah ada ditangan, selanjutnya tim yang merupakan rekan perjalanan dibentuk. Sang MD memberikan “briefing” mengenai tugas dan tanggung jawab masing-masing anggota tim. Tujuan perjalanan dikomunikasikan dengan jelas disertai contoh-contoh dan tanda-tanda pencapaian perjalanan (milestone). Bekal perjalanan termasuk “bahan bakar” dana sudah diisi dan dicadangkan. Peluit start ditiup dan tim dengan antusias berusaha memberikan kontribusinya untuk mencapai milestone pertama, yaitu pusat dan satu cabang “online”.

Selanjutnya sistem akan di roll-out ke seluruh cabang yang ada. Demikian juga dengan implementasi ke principal, sebagai bagian dari sistem supply chain, principal bukan saja mendapat informasi stock, return, tagihan bahkan interaksi ekstra discount dan integrasi pembelian-penjualan di antara principal-distributor juga dicakup.
Banyak pengalaman yang menarik selama perjalanan ini, namun untuk singkatnya ada satu pengalaman yang sangat penting yang perlu disampaikan di sini yaitu suatu statement yang disampaikan oleh sang MD, yang menunjukkan komitmennya dan didukung oleh semua senior manajer.

“Semua proses penting yang ada diperusahaan ini akan menggunakan sistem baru. Maka semua pemilik proses jika tidak bisa menggunakan sistem yang baru ini, secara tidak langsung telah memecat dirinya sendiri”. Terdengar keras, namun sangat efektif mendorong semangat pemilik proses dan pemakai sistem untuk berusaha seoptimal mungkin. Keras di awal, namun diakhiri dengan happy ending, tidak ada yang dipecat atau yang memecatkan diri. Justru sekarang di tahun ketiga kesejahteraan karyawannya meningkat jauh dibandingkan saat pertama kali proyek dimulai.

Para Kepala Cabang kantor penjualan menyampaikan kepuasannya, karena masalah kehilangan penjualan akibat kosongnya barang bisa diminimalisasi, penjualan meningkat sebagai akibat dari ketersediaan barang sesuai dengan kebutuhan, keuntungan membaik karena barang yang tepat tersedia pada saat yang tepat di cabang yang memerlukan (better order fulfillment).

Direktur Keuangan menyampaikan membaiknya angka ROE (return on equity) dengan tren positif. Principal juga merasa puas karena memperoleh informasi akurat mengenai stok (stock visibility) dan pemberian extra discount bisa ditangani lebih baik secara on-line. Sebagai tambahan bonus, semua senior manajer memperoleh mobil mewah baru tahun lalu. Yang juga penting, sang MD tidak lagi mengonsumsi sendiri obat sakit kepala yang seharusnya didistribusikannya. “Obat” lainnya telah diminum dengan dosis tepat sesuai anjuran “dokter”. Selamat saya ikut bangga.•••