Salah satu pabrik milik Bayer di Dormagen, Jerman: 30 persen R&D Bayer dialihdayakan.

Gagasan yang lahir tahun 90-an itu intinya adalah Anda harus mengetahui hal-hal apa yang tidak bisa (atau tidak mau) Anda kerjakan dan mencari pihak lain yang bisa mengerjakannya untuk Anda. Sebagaimana sering diucapkan para eksekutif perusahaan, “Bisnis kami kan bukan TI, jadi outsource-kan saja ke pihak lain yang bergerak di bidang tersebut.”

Menurut John Erik Garr, partner, DiamondCluster International, sebuah perusahaan konsultan manajemen, outsourcing, dalam skala yang lebih luas, kini memang menghangat kembali, khususnya karena begitu ‘berhasratnya’ para eksekutif ‘membersihkan’ TI dari perusahaannya. Internet, begitu juga platform komunikasi antar perusahaan yang dipicunya, memungkinkan aliansi dan kerjasama jenis baru dimana kini beberapa perusahaan mulai bereksperimen.

Garr memisalkan apa yang dilakukan peritel Internet Amazon.com Inc dan pengecer barang-barang elektronik Circuit City Stores Inc. Kedua perusahaan ini meneken kerjasama awal tahun 2002 lalu, yang memungkinkan seorang pelanggan log-in ke Amazon, membeli barang elektronik yang diinginkan, dan mengambilnya di counter Circuit City terdekat. Jika terjadi kerusakan pada barang yang dibelinya, si pelanggan dapat membawanya kembali ke Circuit City untuk memperoleh gantinya. Dengan cara ini, Amazon meng-outsource order fulfillment dan layanan pelanggannya ke Circuit City.

Seperti dalam kasus kerjasama Amazon - Circuit City ini, outsourcing kini lebih dari sekedar pengalihan operasi suatu bagian perusahaan, seperti TI, ke perusahaan lain. Alih-alih, proses bisnis yang bersifat lintas bagian – seperti logistik atau manufaktur atau bahkan riset - kini mulai dialihkan ke luar perusahaan. Menurut perkiraan perusahaan riset Gartner Group, business-process outsourcing (BPO) akan tumbuh 23 persen pertahun dan akan menjadi ladang bisnis menggiurkan senilai 300 milyar dolar di seluruh dunia pada 2004 mendatang.

Apakah outsourcing tepat untuk Anda lakukan? Menurut Garr, dalam beberapa hal, ya. Namun sebelum itu, para eksekutif perlu belajar dari kesalahan-kesalahan yang dibuat para ‘pionir’ outsourcing TI era lama dan para pionir outsourcing era baru. Sebelum memutuskan melakukan outsourcing, Garr menyarankan para eksekutif untuk mempertimbangkan 5 pertanyaan berikut ini:

1. Batasan-batasan apa saja yang ditimbulkan core business-nya?
Ini termasuk pertanyaan yang sulit. Beberapa perusahaan hampir tidak menganggap batasan-batasan ini ada. Lihat saja raksasa obat dari Jerman, Bayer AG. Perusahaan ini bahkan meng-outsource sekitar 30 persen dari suatu bidang yang dapat menentukan jatuh tidaknya suatu perusahaan: penelitian dan pengembangan (R&D) jangka panjangnya.

Dari seluruh industri farmasi, sekitar 20 persen dari pekerjaan pengembangan obat kini di-outsource-kan. Perusahaan riset Frost & Sullivan memperkirakan bahwa sampai tahun 2004, hampir 42 persen dari seluruh pengeluaran pengembangan obat farmasi (38,4 milyar dolar) akan dikeluarkan untuk biaya outsourcing ke mitra kerjanya.

Namun, perusahaan masih bisa berbuat kesalahan jika mereka menilai kapabilitas perusahaannya per bagian dan tidak mempertimbangkan seberapa banyak satu proses atau bagian saling mempengaruhi. Ketika perusahaan-perusahaan WallStreet mengevaluasi outsourcing TI, mereka melihat bahwa mereka akan meraih efisiensi. Tetapi, mereka juga menyadari bahwa mereka tidak dapat melihat efisiensi tersebut secara terpisah, dan pihak yang merancang instrumen keuangannya akan kehilangan kelincahan. Padahal, perusahaan-perusahaan semacam ini sangat tergantung pada kemampuan mereka untuk merancang dan memasarkan produk-produk keuangan mereka ke pasar dengan cepat. Mereka mengambil keputusan tepat dengan melupakan efisiensi yang mungkin bisa dihasilkan outsourcing.

2. Bidang apa yang kompetitif?
Perusahaan elektronika Swedia, Telefon AB L.M Ericsson, dulu memutuskan bahwa pemotongan biaya adalah hal yang terpenting bagi industri. Akhirnya, Ericsson memutuskan untuk meng-outsource pembuatan telepon selulernya ke Flextronics Corp, sebuah perusahaan yang bermarkas di Singapura. Dengan cara ini, Ericsson mencoba menghindari investasi modal di peralatan dan teknologi yang cenderung cepat kadaluwarsa.

Flextronics, yang juga membuat ponsel untuk Motorola Inc., handheld untuk Palm Inc., printer untuk Hewlett Packard, dan piranti videogame Xbox-nya Microsoft Corp mendapatkan skala ekonomi yang lebih baik dalam hal purchasing dan produksi dibandingkan jika Ericsson sendiri yang mengerjakannya.

Di sisi lain, justru Cisco Systems Inc mengalami kerugian ketika melakukan deal dengan pemanufaktur yang dikontraknya. Si pemanufaktur menginginkan order yang dapat diprediksi, sehingga mereka dapat beroperasi seefisien mungkin. Kemudian Cisco mengikat diri dengan kontrak jangka panjang, padahal tidak lama kemudian pasar peralatan networking justru menurun. Akibatnya Cisco harus me-write off inventarisnya yang bernilai 2,5 milyar dolar awal 2001 lalu, yang pada dasarnya disebabkan mereka mengira bidang kompetitifnya membutuhkan efisiensi, padahal yang dibutuhkan adalah keluwesan.

3. Seberapa pentingkah fleksibilitas?
Outsourcing TI terbukti suatu hal yang rentan. Banyak perusahaan yang terkejut ketika menyadari bahwa TI yang penting bagi masa depannya justru ‘out of scope’ dari kontrak outsourcing. Hal ini terjadi pada masa-masa Internet berkembang dengan cepat, dan perusahaan menginginkan para outsourcer-nya membuat situs Web dan intranet internalnya dengan menggunakan teknologi baru. Karena masalah seperti inilah, Mutual of New York dan Computer Sciences Corp. harus berurusan dengan lembaga arbitrasi pada tahun kedua dari masa kontrak outsourcing selama tujuh tahun karena perselisihan mengenai pengaturan scope kerjanya.

Perusahaan yang tengah mempertimbangkan business-process outsourcing perlu memastikan adanya fleksibilitas dalam kontrak yang dibuatnya agar mereka dapat menyesuaikan diri sejalan dengan berubahnya waktu.

4. Seberapa besar pengawasan manajemen yang dibutuhkan?
Outsourcing seringkali ditawarkan dengan anggapan bahwa ia akan mengurangi kebutuhan akan pengawasan oleh para manajer senior. Faktanya, outsourcing bisa jadi justru hanya menimbulkan keruwetan manajerial baru.

Contohnya, perusahaan-perusahaan asuransi telah lama mencoba untuk mengoutsource pekerjaan underwriting dari produk-produk khusus, seperti professional liability insurance untuk firma-firma hukum kepada para broker besar, dimana para broker tersebut dianggap lebih memahami risikonya daripada perusahaan asuransi. Dalam prosesnya, perusahaan-perusahaan asuransi tersebut memang bisa menyingkirkan keruwetan operasionalnya. Namun, disisi lain, mereka justru menambah keruwetan manajemen-umum-nya karena mereka masih harus mencari cara untuk membatasi risiko yang mereka ambil, meskipun mereka telah mendelegasikan risiko evaluasi ke pegawai perusahaan lain.

Untuk itu, sangat penting untuk melakukan pengukuran berapa banyak waktu, jika ada, yang akan dihemat manajemen dengan meng-outsoure sebuah proses bisnis.

5. Apakah kualitas produk akan berubah?
Produsen mesin diesel terkemuka dunia, Cummins Diesel, tahu bahwa ia dapat mengoutsource pembuatan sebagian besar komponen-komponen mesinnya. Namun ia menyadari bahwa, untuk mempertahankan kualitas, Cummins masih perlu membuat beberapa bagian penting dari komponen itu sendiri.

Dalam kondisi perekonomian yang tengah menurun seperti sekarang ini, adalah hal yang wajar untuk mengurangi biaya sebanyak mungkin, dan ini dapat berarti munculnya wajah baru outsourcing. Namun sebagaimana pelajaran yang telah diambil Cummins, Cisco, perusahaan-perusahaan asuransi, dan banyak perusahaan lain, sejauh inilah hanya tren ini yang bisa Anda ambil. •aa