 DALAM
IKLIM EKONOMI yang keras saat ini, seperti diungkapkan
Mohanbir Sawhney, professor eCommerce dan Teknologi McCormick
Tribune, Kellogg School of Management, Northwestern University,
para CFO dan CEO mengajukan pertanyaan sulit mengenai pengembalian
investasi (return on investment, ROI) dari proyek-proyek e-Business
mereka. Mereka menghujani para CIO dengan kata-kata yang kerap
disebutkan aktor Cuba Gooding Jr. kepada agennya dalam film
Jerry Maguire – “Tunjukkan, mana uangnya!”.
Masa-masa ketika proyek-proyek e-Business disetujui hanya
berdasarkan keyakinan, kekhawatiran ataupun keserakahan telah
berlalu. Sekarang, setiap proyek semacam itu harus melewati
perhitungan bisnis yang matang, termasuk estimasi ROI-nya.
Meskipun penekanannya pada akuntabilitas ini patut dipuji,
langkah yang diambil perusahaan-perusahan untuk melompat ke
gerbong ROI mungkin saja merupakan suatu kesalahan. Pengukuran
ROI untuk proyek-proyek e-Business bukan saja merupakan sasaran
yang sulit dipahami, namun juga mungkin bukan cara yang tepat
untuk mengukur hasilnya. Dengan hanya mengandalkan pada apa
yang terukur dan terkuantifikasi, dalam bentuk uang, risiko
perusahaan justru semakin salah, bukannya bertambah tepat.
Memang, mudah dipahami mengapa ROI begitu populer. ROI merupakan
suatu konsep yang dapat dipahami setiap orang. ROI beserta
saudara-saudaranya (ROA, return on assets; ROIC, return on
invested capital; IRR, internal rate of return; dan NPV, net
present value) adalah konsep-konsep yang secara tradisi dianut
para eksekutif keuangan untuk mengukur kinerja. Dan, investasi-investasi
TI secara konvensional dievaluasi berdasarkan ROI, yang terukur
dalam bentuk biaya yang dihemat dari investasi otomatisasi
proses bisnis. Jadi, kelihatannya ROI merupakan suatu cara
yang logis untuk menilai hasil e-Business.
Lubang-lubang Perangkap ROI
Meski kesederhanaan ROI begitu menggoda, kita perlu mengindahkan
saran Albert Einstein, yang berkata, “Segala sesuatu
seharusnya dibuat sesederhana mungkin, tetapi bukan lebih
sederhana.” ROI adalah perangkat yang sederhana, tetapi
ROI mungkin terlalu sederhana dalam konteks proyek e-Business.
Berikut ini beberapa bias yang, menurut Sawhney, mungkin muncul.
Bottom line Bias.
ROI menekankan pada hasil nyata, yang terukur dalam istilah-istilah
keuangan. Seringkali, cara termudah mengukur hasil adalah
dengan perbaikan bottom line, yang muncul dalam bentuk reduksi
biaya. Akibatnya, ROI cenderung berpihak pada proyek-proyek
yang menghasilkan penghindaran biaya (cost avoidance), serta
mengenyampingkan proyek-proyek yang menjanjikan pertumbuhan
pendapatan (revenue). Namun, satu-satunya cara untuk menumbuhkan
bottom line secara berkelanjutan adalah dengan menumbuhkan
top line, yang mudah terabaikan jika setiap proyek diukur
berdasarkan ROI nyata.
Internal Bias.
Investasi dalam inisiatif customer dan partner-facing menghasilkan
kolaborasi yang lebih efektif dan diterjemahkan ke dalam keuntungan
produktivitas yang penting bagi pelanggan dan rekanan. Namun,
ROI hanya mengukur hasil-hasil yang dilihat perusahaan dalam
operasi internalnya. Dengan mengabaikan nilai-nilai yang tercipta
bagi para rekanan dan pelanggan, ROI mungkin akan kehilangan
poin sesungguhnya dari e-Business.
Unidimension Bias.
ROI mensyaratkan bahwa semua keuntungan dari semua proyek
diterjemahkan dalam ketentuan-ketentuan keuangan. Tetapi,
sebagian besar proyek e-Business memberikan hasil multidimensi.
Misalnya, sebuah inisiatif partner relationship management
(PRM) mungkin memberikan biaya inventory yang lebih rendah
(terukur dalam), order fulfillment yang lebih cepat (terukur
dalam waktu) dan kepuasan rekanan yang semakin baik (terukur
secara subyektif). Tidak semua hasil tersebut merupakan hasil
finansial dalam jangka pendek, meski pada akhirnya mungkin
akan berdampak pada kinerja keuangan perusahaan.
Fixedness Bias.
Proyek-proyek e-Business seringkali mengikuti hukum “konsekuensi
yang tidak disengaja” karena sifatnya yang melintasi
batas fungsional dan perusahaan, dan bisa saja memberikan
hasil dengan cara-cara yang sulit dibayangkan pada awalnya.
Sebagai contoh, Cisco Systems Connection Online, awalnya merupakan
inisiatif customer care. Namun, forum ini terbukti merupakan
perangkat yang sempurna bagi bagian pengembangan produk baru
untuk menggali keinginan pelanggan. Hasil mungkin akan dinikmati
bagian pemasaran, selain tentunya, bagian customer care. Poin
inilah yang terlewatkan suatu perhitungan ROI pada saat-saat
awal.
Immediacy Bias.
Sebagian besar inisiatif e-Business membutuhkan waktu untuk
dapat diterima dan diadopsi secara luas. Penetapan gagal atau
tidaknya berdasarkan pertimbangan ROI tiga bulanan atau enam
bulanan bisa jadi menyesatkan, khususnya untuk proyek-proyek
yang menuntut perubahan manajemen secara nyata.
Memperoleh Hasil di luar ROI
Kunci untuk lolos dari perangkap ROI adalah berpikir secara
strategis mengenai dampak dan hasil dari e-Business. Berikut
ini adalah beberapa resep penting:
Berfokus pada nilai atau value.
Pijakan untuk tiap proyek e-Business adalah nilai yang tercipta.
Perhitungan bisnis harus berpijak pada perencanaan nilai yang
dapat dikuantifikasi dan tepat bagi audiens internal maupun
eksternal, serta didefinisikan dalam ketentuan-ketentuan mengenai
keuntungan dan dalam perbendaharaan kata yang relevan bagi
si audiens. Contohnya, ketika Eastman Chemical memulai inisiatif
e-channelnya, mereka mengumumkan: “Kami akan menjadi
perusahaan yang paling mudah diajak berbisnis di industri
kimia.” Nah, rencana “kemudahan melakukan bisnis”
inilah yang perlu diterjemahkan ke hasil-hasil dan ukuran-ukuran
tertentu, yang mana kemudian akan menjadi dasar pengukuran
perkembangan dan kinerja. Fokuskan pada nilai-nilai yang tercipta
bagi pelanggan, bukan pada penghematan biaya bagi perusahaan
Berpikir secara luas dan ringan.
Untuk menghindari bias unidimensional, tambahkan dampak-dampak
dan ukuran-ukuran finansial yang berat dengan hal-hal ringan,
yang mungkin menjadi lebih strategis sifatnya dan mungkin
pula menjadi indikator utama yang penting dari hasil finansialnya.
Ukuran-ukuran kepuasan pelanggan dan rekanan, loyalitas pelanggan,
waktu respon terhadap persaingan dan respon yang lebih baik
merupakan contoh-contoh dari ukuran-ukuran yang bersifat ringan.
Ukuran subyektif, sesungguhnya, dapat menjadi cukup obyektif
bilamana digunakan secara konsisten. Misalnya, kepuasan pelanggan
terukur secara konsisten pada skala tertentu dapat menjadi
sebuah dasar obyektif untuk mengukur kinerja inisiatif customer-facing.
Perhatikan terlebih dahulu
muatan Anda. Pikirkan secara matang mengenai
keuntungan jangka pendek yang dapat Anda buktikan kebenarannya
untuk membayar investasi awal proyek. Misalnya, sebuah perusahaan
telekomunikasi menyetujui investasinya di data warehousing
semata-mata berdasarkan penghematan biaya konsolidasi data
mart, meski hasil sesungguhnya mungkin akan datang dari sumber
lain dan peningkatan peluang cross selling.
Perhatikan hal-hal yang tidak
dapat diantisipasi. Berpikirlah terbuka mengenai
darimana hasil dari proyek-proyek e-Business berasal, dan
ikuti peluang yang tercipta. Ambil contoh Eli Lilly &
Co, yang membuat situs Web bernama InnoCentive www.innocentive.com
guna menarik para ilmuwan untuk memecahkan berbagai persoalan
dengan imbalan hadiah. Dalam prosesnya, Lilly telah menjalin
hubungan dengan 8.000 ilmuwan berbakat. Kini, departemen sumber
daya manusia memandang inisiatif ini sebagai sumber talenta.
Jadi, kadang-kadang jalan memutar dapat menjadi jalan utama.
Jika Anda melihatnya, ambil saja.
Pada masa-masa awal, para CIO hampir selalu mendapat persetujuan
untuk menjalankan proyek e-Businessnya, hanya karena semua
orang melakukannya dan tidak ada yang mau tertinggal di belakang.
Kini keadaannya berbalik. Namun, dengan hanya semata-mata
mengandalkan ROI sebagai perangkat untuk menegakkan akuntabilitas,
para CFO bisa jadi menanyakan pertanyaan yang salah.•aa/ti
ilustrasi: shu chian tow
|
